第1802章 主人翁精神（2/3）

孟厚坤道：“这件事另说，先听听我的事你们就明白了。王海洋搞的‘三位一体’，HRBP、HRSSC和是人力资源专家，主要解决员工的薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的问题，由这方面的专家组成，会针对性地给出专业性建议并设计出有效的解决方案；HRSSC是共享服务中心，在招聘、薪酬福利、差旅费报销、工资发放、档案管理等事务性工作方面，为企业提供全方位的统一服务。这都没问题，我要说的是HRBP。”

周不器大概知道了一些人力资源方面的业务结构，“HRBP就是对业务的辅助吧？”

孟厚坤道：“对，是辅助。帮助业务单元更好地维护员工关系，协助业务主管更好地使用人力资源管理制度和工具来管理员工，还可以利用HR们的专业素养来发现业务单元中存在的种种问题。这是对传统的HR业务的升级，效果很好，但是不够。整个‘三位一体’的架构缺乏员工心理和价值观层面的建设。”

“嗯。”

周不器点了点头。

孟厚坤道：“这是从美国传进来的制度，可美国的大公司都配有心理医生。而美国人都有着看心理医生的传统，就可以在一定程度上解决这个问题。国内不行，首先就是国内的心理医生规模太小。其次就是即便有，员工们也没有看心理医生的习惯。第三，心理医生是被动效果，想要更好地对员工进行心理建设，需要构建一套主动出击的制度。”

这一点，周不器很有感触，“不能把美国的制度生搬硬套地拿到国内来，应该根据国情适当地改变。”

孟厚坤一握拳头，“对！就是这个意思！我跟王海洋沟通过很多次了，他根本就没有制度调整的勇气，只说美国人在‘三位一体’上已经取得了很成熟的经验。我看他就是太死板了，只能照本宣科，缺少灵活性。美国最崇尚的是职业经理人的体制，很难解决短期业绩和长期价值的根本矛盾。我们要防止主人翁精神的衰退。”

这句话得到了周不器极大的认同。

随着紫微星越来越大，这件事必须慎重地考虑进来。很多问题在早期的时候不会出现，可随着公司越来越大，就都表现出来了。

其实就跟“主人翁”精神有关。

早期，所有的员工几乎都是公司的“主人”，他们手里都持有着大量公司的股票。时至今日，早期的那些员工所持有的股票价值，几个亿、几千万的人比比皆是。

这么大一笔财富压在紫微星身上，他们跟公司就是利益共同体，公司越好，他们的股票价值才会越高。

可是，新人就不太一样了。

他们没有资产压在紫微星身上，就算有期权，数量也很有限。老员工工作，更多的目的是让手中既有股票价值的增长，这是主人翁精神；新员工工作，是为了赚工资、攒期权，这是打工仔思维。

这就出现问题了。

新进来的打工仔们，为了赚工资、攒期权，这些都是跟他们的业绩挂钩的，业绩越好，收入越高；业绩差了，收入就不好。

这就必然会出现一种现象，新入职的业务主管们开始不断地采取短期打法，只要季度、年度目标完成就够了。他们却忽略了公司更长期的价值追求，甚至是公司的品牌形象和价值观。

类似的事情，美国公司里比比皆是。

国内也有很多，比如百度。

百度上市之后，要求更高了、野心更大了，很多老员工的能力水平就跟不上了，包括当年的那一批创始人。